指示待ち部下が生まれるメカニズム
「なぜ指示されないと動けないのか？」――その背景には、心理的安全性の欠如や評価への不安、過剰な管理体制など、個人と組織の双方に根づく構造が存在します。能力やモチベーションだけでは説明できない“心理的メカニズム”を理解することが、指示待ちを脱する第一歩です。
自己決定理論が示す「3つの欠如」
人は本来、自ら動き、成長したいという“内発的動機”を備えています。
しかし、心理学者DeciとRyanが提唱した自己決定理論（Self-Determination Theory）によると、その内発的モチベーションが持続するためには「自律性・有能感・関係性」という3つの心理的欲求が満たされる必要があります。
上司の指示や管理が強すぎる環境では、このうち“自律性”が真っ先に奪われます。部下は「どうせ自分で決めても修正される」と学習し、考えることをやめてしまうのです。さらに“有能感”が満たされない――つまり「努力しても評価されない」「成果が見えない」と感じると、人は挑戦そのものを避ける傾向が強まります。
どうすれば、この3つを回復できるのか
最も有効なのは、「やり方」ではなく「目的」を任せることです。
例えば、「この資料を○日までに作って」と頼むのではなく、「来週の会議で顧客理解を深めるために、資料構成を提案してほしい」と伝える。この一言で、自律性（Howを選べる）、有能感（提案の余地がある）、関係性（信頼されている感覚）が同時に刺激されます。
小さな範囲からでも“選べる余白”を与えることが、指示待ちマインドをほどく最初の鍵になります。
参考：Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory. American Psychologist, 55(1), 68–78.
心理的安全性の欠如が沈黙を生む
指示待ち部下の多くは、「何か言って否定されたらどうしよう」と無意識に防御しています。Harvard大学のエイミー・エドモンドソン教授が示したように、心理的安全性とは「職場でリスクを取っても罰せられない安心感」のこと。
Googleが行った「Project Aristotle」の大規模研究では、業績の高いチームほどこの安全性が高く、メンバーが互いのアイデアや失敗を気軽に共有していました。逆に、上司が「報告が遅い」「なぜ相談しない」と叱責する文化では、部下は「正解がわからないなら黙る」ことを最適戦略として選ぶようになります。
これが沈黙の学習であり、指示待ち行動の温床です。
実務では、上司が「自分もまだ分からない」と口にすることが効果的です。この“無知の宣言”が、メンバーに「分からないことを出していい」という許可を与えます。
また、週1回10分でもよいので“チェックイン面談”を設け、話題は成果ではなく“最近気になったこと”にする。失敗談や小さな工夫を共有できる場が生まれれば、組織の空気は確実に変わります。
「相談できない」と「指示を待つ」は同じ構造にある
“相談してこない部下”と“指示を待つ部下”は、異なる現象に見えて実は同根です。その根底には「発言したことで評価が下がるかもしれない」という防衛心理があります。
厚生労働省の「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査報告書」では、「従業員の意見を会社の経営計画に反映している」「提案制度などで従業員の意見を吸い上げている」といった職場ほど、「働きがいがある」と答える割合が高く、仕事への意欲や勤務継続意向（＝離職率の低さ）にも良い影響を与えていることが示されています。
実際、「働きがいがある」と答えた人のうち 84.2％ が「仕事への意欲が高い」と回答し、「働きがいがない」と答えた人では 27.5％ にとどまっています（厚生労働省, 2014）。
参考：厚生労働省／働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査報告書
つまり、上司の態度ひとつで“相談文化”も“指示待ち文化”も変わるのです。
もし、部下が相談してこないと感じたら、「なぜ聞かないのか」ではなく、「どうすれば聞きやすくなるか」と問い直すべきです。「どんな場面で悩んだ？」と具体的に聞く、質問されたら「聞いてくれて助かる」と返す。
こうした言葉の積み重ねが、発言リスクを下げ、行動意欲を取り戻すきっかけとなります。この構造については、関連コラムでさらに詳しく解説しています。
指示待ち部下の功罪と“変化のきっかけ”
「指示待ち部下」と聞くとネガティブな印象を持ちがちですが、実はその行動特性は“安定”や“正確性”といった組織に欠かせない要素でもあります。
本章では、指示待ちスタイルのメリットとデメリットを比較しながら、そこに潜む“変化のトリガー”を探っていきます。個人の性格・環境・組織文化の三つの視点から整理することで、部下を「受け身」から「主体的」に導く現実的なヒントを得られるでしょう。
指示待ちのメリット——正確性と安定性
多くのマネージャーは「もっと主体的に動いてほしい」と願いますが、指示待ちタイプの部下には組織にとっての重要な安定要因もあります。
心理学のビッグファイブ理論における「誠実性（Conscientiousness）」が高い人は、計画性があり、責任感が強く、ルールを重んじる傾向があります。こうした人材はミスが少なく、品質管理や安全重視の現場では欠かせません。
また、上司の指示を正確に再現できるため、業務標準化やマニュアル遵守の面でも貢献します。たとえば製造業や医療、公共サービスなど“エラーの代償が大きい”業界では、指示待ち型の正確性が信頼の礎になります。
問題なのは、彼らの「安定志向」を否定することではなく、安定を前提に“より良くする”視点を持たせること。
「今の方法を守ってくれて助かる」と承認したうえで、「さらに安全にできる方法はあるかな？」と投げかけると、本人の思考のスイッチが入ります。上司が“正確さの価値”を理解した上で、改善の視点を促す。この順序こそが、自律への第一歩です。
デメリット——変化に弱く、創造が止まる
一方で、指示待ちの文化が強くなると、組織全体の“変化対応力”が鈍化します。環境変化に直面したとき、「指示がないから動けない」「やっていいのかわからない」と行動を止めてしまう。この“行動停止の連鎖”は、現代のように変化が速い時代では致命的です。
上司の「任せたのに動かない」は、しばしば“任せ方の曖昧さ”が原因です。ゴール・判断基準・期限が明確でないまま「考えてやって」と言われても、部下は何を基準に判断すればいいのか分からず、結果として“待つ”を選びます。
対策として有効なのは、「何を任せるか」より「どこまで任せるか」を明確にすることです。たとえば「最終判断は私がするけれど、資料構成までは任せたい」と明示すれば、部下は安心して自分の意見を出せます。明確な線引きが、行動を促すトリガーになるのです。
変化のきっかけは“小さな成功体験”
「指示を待つ」状態から「自ら動く」状態に変わる最大の転機は、成功体験の蓄積です。Harvard Business Schoolのテレサ・アマビル教授が提唱する「プログレス原理（The Progress Principle）」では、日々の小さな進捗や成果を認知することが、モチベーションを劇的に高めるとされています。
重要なのは、成果の大きさではなく、“進んだ実感”そのもの。上司が部下の努力や改善をすぐに言語化して認めることで、「自分でもできる」という有能感が強化されます。実践のポイントは、「終わった仕事を褒める」より「進んでいる過程を認める」こと。
たとえば、「ここまで整理できたのは良い進み方だね」と言うだけで、部下は安心と達成感を得ます。また、週単位の目標ではなく、1日で達成可能な“小さなゴール”を設定すると、自己効力感の回復が早まります。
こうした小さな成功の連鎖が、部下の行動パターンを「待つ」から「動く」へと切り替えるのです。組織が本気で変化を起こしたいなら、まずは小さな前進を見逃さない文化を作ることから始めましょう。
上司の一言がトリガーになる——“期待の言語化”
指示待ち部下の行動を変える最大のきっかけは、「上司からの信頼の言葉」です。経産省の『人材版伊藤レポート2.0』（2022）では、上司からの“成長への期待”を明確に伝えられた社員ほど、自己効力感とエンゲージメントが高まる傾向があると報告されています。
「あなたならできる」「次は任せてみよう」という一言が、自己概念を変えるのです。逆に、「まだ無理だろう」「確認してから動いて」と言われ続けると、人は“自分で決めてはいけない”と学習してしまいます。
現場でできる工夫は、信頼の前提を明文化すること。「判断に迷ったらすぐ相談してOK。でも、まずは自分の考えをまとめてみて」という言葉を添えるだけで、部下は安心して挑戦できます。
この“安全な挑戦領域”が、組織を停滞から解放するカギです。つまり、指示待ちを減らす最も実践的なマネジメントとは、上司が“信頼と期待”をセットで伝える習慣を持つことなのです。
仕事の与え方――目的を共有し、Howを任せる
「任せたつもりなのに動かない」「言った通りしかやらない」――。このギャップの多くは、“任せ方の構造”に原因があります。
人は「何をすればいいか」よりも、「なぜそれをやるのか」が分かって初めて、自分の意思で動けるもの。ここでは、指示を“命令”から“信頼の委譲”へ変えるための実践法を、心理学と経営理論の両面から解説します。
「Why」から始めると、部下の脳は動き出す
多くの上司は、「この資料を明日までに作って」「顧客対応をお願い」といったタスク起点で指示を出します。しかし人の行動を最も強く動かすのは、“目的”です。
Simon Sinekが提唱した「Start with Why」理論でも、人は「なぜそれをやるのか」が明確なとき、内発的に行動する傾向が強まるとされています。この「Why」を共有するだけで、部下の判断軸が“上司の指示”から“目的に基づく自発的選択”に変わります。
実務では、仕事を依頼するときに3ステップを意識します。
- 「この仕事の目的」を一文で説明する（例：「この資料は営業チームの提案精度を上げるためのもの」）、
- 「期待する成果物」を明確化する（例：「3枚で要点が伝わる構成」）、
- 「判断を任せる範囲」を伝える（例：「構成案は自由に考えていい」）。
この順で話すだけで、部下の思考モードが「受け取る」から「考える」に変わります。上司の意図を理解したうえで自分のアイデアを加えられる環境こそが、主体性の温床なのです。
目標設定理論が教える“挑戦できる範囲”の作り方
「もっと自主的に考えてほしい」と言いながら、上司が“現実離れした目標”を課す――これも指示待ち化を招く典型です。
心理学者ロックとレイサムの目標設定理論（Goal-Setting Theory）では、最もパフォーマンスを高めるのは「明確で、やや困難な目標」だとされています。しかし前提として、“達成可能だと本人が信じていること（Self-Efficacy）”が不可欠です。
ムーンショット的な目標は、やる気を生むどころか「どうせ無理」と学習性無力感を生むリスクがあります。そのため、目標は「成果」「実行」「学習」の3階層に分けて設計するのが実務的です。
たとえば新任営業に「今期10件成約（成果）」だけを掲げるのではなく、「毎週2件の商談設定（実行）」と「顧客ヒアリングから課題仮説を3件立てる（学習）」を組み合わせる。これにより、結果に直結しない小さな行動も“進捗”として可視化でき、挑戦への抵抗が減ります。
挑戦のハードルを“細かく切る”ことが、心理的安全性を守りながら成長を促すポイントです。
任せる範囲を明示することで信頼が生まれる
「任せたつもり」がうまくいかない原因の多くは、“どこまで任せたか”が曖昧だからです。
Gallup社の調査でも、「自分の役割と期待が明確な社員」は、曖昧な社員に比べて生産性が20％以上高いという結果が出ています。これは、任される範囲を明確にすることが、信頼と安心を同時に生むことを示しています。
実務では、「目的・基準・裁量」の三点セットを明文化して依頼するのが効果的です。例えば・・・
- 目的：「来期の販促方針を提案するため」
- 基準：「社内プレゼンで10分以内に説明できる内容」
- 裁量：「リサーチ方法とスライド構成は任せる」
このように“どこまで任せるか”を言葉にすれば、部下は安心して行動に移れます。逆に、この線引きがないまま任せると、「どこまで自分が決めていいか分からない」という迷いが指示待ちを生むのです。
明確な依頼文とは、信頼の設計図でもあります。
放任とマイクロマネジメントの境界を可視化する
「任せる」と「放り投げる」は違います。また、「見守る」と「監視する」も違います。マネージャーがこの区別を曖昧にした瞬間、部下の行動は急速に“防御的”になります。
経営心理学では、過度なマイクロマネジメントは有能感の低下を招き、逆に放任は支援不足と不安を生むとされています。では、どうやって“ちょうどいい介入距離”を保てばよいのでしょうか。
鍵は、「頻度」ではなく「意図」です。進捗確認を「管理」ではなく「支援」として位置づける。たとえば、チェックミーティングを「進んでいるか？」ではなく「進めるうえで困っていることは？」と聞くだけで、会話の意味が変わります。
また、最初の依頼時に「中間レビューはこの日で、目的は方向確認だけ」と明言しておくと、部下は“評価される時間”ではなく“相談できる時間”として受け止めることができます。この言葉の設計が、最もコストの低い心理的安全性施策です。
進捗の見守り方――任せて信じ、必要時に支える
「任せた後、どう関わるか」で、部下の成長スピードは大きく変わります。“信じて任せる”ことは重要ですが、放任は無関心と紙一重。逆に、細かく口を出しすぎれば、部下の自律性を奪ってしまいます。
大切なのは、支援のタイミング”と“距離感の設計です。ここでは、心理学・行動科学・リーダーシップ理論に基づいて、部下が主体的に動き続ける「見守り方」のコツを整理します。
プログレス原理――「小さな前進」が最大のモチベーションになる
ハーバード・ビジネス・スクールのテレサ・アマビル教授は、日々の「小さな進歩（Small Wins）」こそが人のモチベーションを最も高めると指摘しました。
彼女の研究によると、進捗を感じた日の社員は、創造性・幸福度・生産性のいずれも有意に高い数値を示したといいます。つまり、部下が“進んでいる実感”を持てるかどうかが、成長の持続力を左右するのです。
実務的には、進捗の「事実」だけでなく、「意味」を言語化して返すことが鍵です。たとえば「ここまで整理できたね」ではなく、「ここまで整理できたことで全体像が見えてきたね」と伝える。
これは単なる報告の確認ではなく、部下の努力を“成果につながる行動”として承認する行為です。また、タスク管理を日報やスプレッドシートだけに頼らず、「進んでいる感覚」を本人に話させる面談形式に変えるのも効果的。
上司の一言で、“自分の進み方を評価してもらえた”という体験が、次の行動エネルギーになります。
Gallupが示す“週1チェックイン”の法則
Gallup社の調査では、「上司から週に1回以上“意味のあるフィードバック”を受けた社員」は、そうでない社員に比べてエンゲージメントが約3倍高いと報告されています。
ここでいう「意味のある」とは、単なる進捗確認ではなく、行動・感情・方向性の再整合を行うことを指します。
つまり、量よりも“質”のある対話が重要なのです。
チェックインを効果的に行うには、①事実→②感情→③次の行動の順で聞くと良いでしょう。具体的には、①「今どこまで進んだ？」（事実）、②「どんな気持ちで取り組んでる？」（感情）、③「次に進むうえで困ってることは？」（行動）。この3ステップなら、上司は指示ではなく支援の文脈で関われます。
また、オンライン環境でも“1on1チャット”を週1回行うだけで、信頼感が大幅に上がることが分かっています。大切なのは「見張る」のではなく、「見ている」と伝えること。
チェックインは監視ではなく、“安心のリズム”をつくるマネジメント習慣です。
状況的リーダーシップ――「指導」と「委任」を使い分ける
ハーシィとブランチャードが提唱した状況的リーダーシップ理論（Situational Leadership Theory）は、部下の成熟度（能力×意欲）に応じて、上司の関わり方を変えるべきだと説きます。
スキルもモチベーションも低い段階では“教示型（指示が多い）”が必要ですが、経験を重ねて能力が上がると“支援型”や“委任型”に移行しなければなりません。この切り替えが遅れると、上司の過剰な介入がマイクロマネジメント化し、部下の成長意欲を削いでしまいます。
現場では、「本人が“考える余白”を持てる質問」を投げるのが有効
たとえば「次に何をすべきだと思う？」と問い返すだけで、思考責任を相手に戻すことができます。また、段階的に“任せる領域”を広げることで、上司は自然に介入度を下げられます。
最初はタスクの手順、次に判断基準、最後に戦略。この“任せ方の階段”を意識することで、部下は段階的に「自分で考えて動く」力を獲得します。
マネジメントとは支配ではなく成長の促進装置であることを、上司自身が再認識する必要があります。
信頼の見守りを可視化する――「支援マップ」のすすめ
多くの上司は“信頼しているつもり”でも、部下には“放置されている”と受け止められることがあります。そのズレを防ぐために有効なのが、支援マップ（Support Map）の作成です。
これは、部下一人ひとりに対して「今どの程度の支援が必要か」を4象限で整理するツールです。縦軸を“能力”、横軸を“意欲”とし、象限ごとに関わり方を定義します。例えば、
- 高能力・高意欲なら「委任」、低能力・高意欲なら「教示＋称賛」、
- 高能力・低意欲なら「目的の再共有」、低能力・低意欲なら「伴走＋教育」
マネージャーがこのマップを定期的に見直せば、関与の過不足を防げます。また、部下との1on1で「自分は今どの位置にいると思う？」と共有して話すことで、支援の必要性を相互認識できます。
こうした“信頼の見える化”は、チームの透明性を高め、過剰管理や放任を防ぐ現実的な仕組みです。上司が「支援の選択肢」を持つだけで、部下は安心して挑戦できるのです。
普段の声かけ・関わり方――安心と挑戦を両立する
上司の何気ない「声かけ」や「反応」は、部下の行動意欲を大きく左右します。心理的安全性を高める関わり方ができれば、部下は安心して挑戦できるようになり、
一方的な指示ではなく“対話”を通じた自走が生まれます。この章では、心理学・行動科学の知見に基づいて、「安心と挑戦を両立させる関わり方」を具体的に紹介します。
日常の言葉と態度が、最も強力なマネジメントツールであることを再確認しましょう。
ラディカル・キャンダー――率直さと優しさの両立が信頼を生む
アメリカの経営コーチ、キム・スコットが提唱したラディカル・キャンダー（Radical Candor）は、「率直に伝える勇気」と「相手を思いやる姿勢」を同時に持つマネジメントスタイルです。
上司が優しさだけを重視すると、問題を避けて部下が成長機会を失う。逆に率直さだけが強すぎると、恐怖や萎縮を招きます。本当に信頼される上司は、「挑戦を促す厳しさ」と「人を思う温かさ」の両立ができる人です。
実践では、次の3ステップが有効です。
- まず「関心を示す」――日常の雑談や感謝の言葉で“気にかけている”ことを伝える。
- 次に「率直なフィードバック」をする――行動に焦点を当て、人格批判を避ける。
- 最後に「具体的な支援」を添える――「次はこうしてみようか？」と行動提案で締める。
この順序で伝えると、指摘が攻撃ではなく「成長支援」として受け取ることがしやすくなります。ラディカル・キャンダーは、強いチームを作るための“優しい覚悟”の表現なのです。
日常の「承認」が行動を変える——心理的報酬の力
心理学では、人が継続的に行動する最大の原動力は「報酬」よりも「承認」だとされています。特に現代の知的労働環境では、金銭的報酬よりも心理的報酬（Psychological Reward）、つまり「認められた」「信頼された」という感覚が、モチベーションの主軸になります。
Gallupの調査では、「直近7日以内に上司から称賛された社員」は、そうでない社員に比べて離職率が約20％低いという結果が出ています。
ポイントは、“何を褒めるか”ではなく“どう褒めるか”。
曖昧な「よくやったね」ではなく、「この数字をここまで上げたのは助かった」「資料の構成が分かりやすかった」のように、具体的な行動や成果を言語化して承認することが重要です。また、失敗をしたときも「この経験から何を学べた？」と問うことで、本人に成長の自覚を促す「承認型フィードバック」が可能になります。
承認とは結果を甘やかすことではなく、努力を可視化して意味づける行為。これが継続的な挑戦の原動力になります。
「安心感」と「挑戦心」を同時に高めるコミュニケーション
ハーバード・ビジネス・レビュー誌の研究によれば、最も高パフォーマンスなチームは、「安心して意見を言える雰囲気」と「挑戦を後押しする文化」の両方を持っています。
この2つはしばしば対立概念のように語られますが、実は両立可能です。心理的安全性（Safety）を確保しつつ、目標や期待を明確に示すことで、人は“リスクを取る安心”を感じながら挑戦できます。
たとえば、上司が「この件、あなたの考えをまず聞かせて」と発言するだけで、部下は自分の意見を出す機会を得ます。そして「意見ありがとう、じゃあこの方向で進めてみよう」と受け止めれば、部下は「発言が行動につながった」と実感します。
この“意見が反映される体験”が、心理的安全性を支える核心です。さらに「今回はこの点を改善するともっと良くなる」と“次の挑戦”を提示すれば、安全と挑戦のバランスが取れた成長サイクルが生まれます。
マネジメントとは安心を提供することではなく、安心の中で挑戦できる舞台を設計することなのです。
「沈黙の職場」を壊す——発言促進の仕掛けづくり
「意見を言っていい」と伝えても、実際には部下が口を開かない。この“沈黙の壁”を破るには、仕組みとして発言のハードルを下げる必要があります。経産省の調査によると、「上司がまず発言する」「雑談の中で相談が始まる」職場ほど、イノベーション創出率が高いという結果が出ています。
つまり、“場の設計”こそが発言文化の起点なのです。具体策としては、
- 定例会で「逆質問タイム」を設ける
- Slackや社内チャットに「気づきメモ」専用スレッドを作る
- 上司がミスや学びを先に共有する
などが効果的です。特に③は強力で、上司が自分の失敗を話すと「ミスしても大丈夫」というメッセージが伝わります。これが心理的安全性の最も実践的な土台になります。
「沈黙を破る文化」は、個々の勇気に頼るのではなく、上司が仕掛けてつくるもの。声を出しやすい環境を意図的に設計することが、チームを“思考停止”から“創造”へと導きます。
指示待ちを“自走型”に変えるマネジメント習慣
人の行動を変える最大の仕組みは、“習慣”です。どれほど優れた理論や戦略も、現場で繰り返されなければ成果にはつながりません。
指示待ちの文化を変えるには、マネージャー自身が「任せ方・見守り方・声かけ」を日常に落とし込み、チーム全体で“自走が当たり前”になる状態をつくる必要があります。
ここでは、行動科学の観点から、上司が明日から実践できる3つのマネジメント習慣を提案します。
習慣化の科学——“繰り返しの設計”が行動を変える
行動科学では、習慣は「きっかけ（Cue）→行動（Routine）→報酬（Reward）」というサイクルで形成されるとされています。
チャールズ・デュヒッグの『The Power of Habit』では、この連鎖を意識的に設計することで、人も組織も変われると指摘しています。つまり、上司が毎週・毎日どんな“行動のきっかけ”を仕込むかが、チームの文化を決めるのです。
例えば、「毎週月曜朝に“Whyを共有するミーティング”を開く」ことをルーティンにする。「週末には“今週できたこと”をSlackで共有」する。こうした小さな儀式を繰り返すうちに、部下は自然と目的を意識し、進捗を自発的に振り返るようになります。
人は意識よりも環境に影響される生き物です。マネージャーが環境を“自律的行動を促す構造”に変えることこそが、最も確実な習慣設計です。
自律支援型リーダーシップ——“任せて支える”習慣を持つ
指示待ち文化を変えるには、上司自身のマインドセットも“管理”から“支援”へ切り替える必要があります。デシとライアンが提唱した**自律支援型リーダーシップ（Autonomy-Supportive Leadership）**は、上司が部下に選択肢・裁量・学習機会を与え、失敗を許容することで、内発的動機を高める手法です。
これを習慣にするためのポイントは、以下の3つ。
- 「目的と選択肢」を常にセットで伝える。
例：「この施策の目的は顧客満足度の向上。やり方はあなたに任せる」。 - 「努力と工夫」を認めるフィードバックを欠かさない。
結果だけでなく、「この工夫は良かった」と具体的に伝える。 - 「相談される構造」をあらかじめつくる。
定例1on1やチャット窓口など、“報告待ちではない対話の場”を制度化する。
上司がこれを毎週繰り返すだけで、部下は「自分で考えても大丈夫」という確信を得ます。心理的安全性と自律性は、習慣的な“任せ方の型”によってしか根づかないのです。
「チームで育てる文化」をつくる——共同学習の習慣化
指示待ちを脱するには、上司だけが変わるのではなく、チーム全体が“学び合う文化”を持つことが不可欠です。
経産省の『人的資本経営ガイドライン』でも、持続的成長を支えるのは「個人の学びと組織学習の連動」と明記されています。つまり、上司が一方的に教える構造から、メンバー同士が“知見を共有し、互いに育て合う”構造に変えることが重要になります。
その第一歩として効果的なのが、「週1共有タイム」。各自が“今週学んだこと”“改善したこと”を5分で話す場を設けるだけで、チーム内に“自分の経験を言語化する習慣”が生まれます。学びを共有する場が増えるほど、「やってみよう」「試してみよう」という雰囲気が自然に醸成されます。
こうした「共同学習の場」を仕組み化することが求められているわけです。
「上司自身のリフレクション」がチームを育てる
最後に欠かせないのは、上司自身が自分のマネジメントを内省する習慣です。厚生労働省の「人材育成支援白書」では、上司の内省（リフレクション）と部下の成長率には正の相関があると報告されています。
つまり、上司が「うまくいった・いかなかった理由」を自覚するほど、次の指導が的確になり、部下のパフォーマンスも高まるのです。実務では、週1回5分でいいので、自分に次の3つを問いかけてみてください。
- 今週、部下に“任せた”仕事は何だったか？
- そのうち、どれだけ“目的を共有できた”か？
- その結果、部下はどんな変化を見せたか？
この問いを繰り返すだけで、上司自身の言動が整理され、次の関わり方が明確になります。リーダーシップとは、まず自分をマネジメントする力。上司が成長を止めない限り、チームも成長し続けるのです。
まとめ：指示待ち文化は「設計」と「習慣」で変わる
指示待ち部下を責めるのではなく、行動を引き出す構造と習慣を設計すること。その積み重ねが、チームを“自走する組織”へと変えていきます。
「任せ方を整え、進捗を見守り、声かけを変える」ことを上司自身のルーティンに落とし込むことが、すべてのマネジメント改革の起点です。
変化とは、決意ではなく習慣の結果。「自走する部下」は、日々の小さな習慣から生まれます。